煤炭質(zhì)量管理體系，煤炭質(zhì)量管理體系證書

中服質(zhì)量認證 2022-09-27 20:20

【摘要】小編為您整理煤炭質(zhì)量標(biāo)準體系是什么、給我一份關(guān)于煤炭質(zhì)量管理的制度、體系、如何實施神東煤炭公司四級成本管理體系、煤炭工業(yè)部榮譽證書、活性炭在質(zhì)量管理體系里屬于哪一類相關(guān)iso認證公司知識，詳情可查看下方正文！

煤炭質(zhì)量標(biāo)準體系是什么？

實驗室管理，人員管理，設(shè)備管理，標(biāo)準體體執(zhí)行管理和業(yè)務(wù)管理等

你好！呃，不懂，但找到了這個wenku.baidu/view/b4cf726f58fafab069dc02d
7 我的回答你還滿意嗎~~

給我一份關(guān)于煤炭質(zhì)量管理的制度、體系？

為了有效落實公司對煤炭iso三體系認證各生產(chǎn)、經(jīng)營、管理環(huán)節(jié)的質(zhì)量管控要求，進一步加強對煤炭質(zhì)量管理過程的監(jiān)督檢查，提高全員質(zhì)量意識，從而實現(xiàn)穩(wěn)定、提升伊泰系列品牌，提高公司管理質(zhì)量的目的，特制定本考核辦法；
1、制度執(zhí)行情況考核依據(jù)質(zhì)量標(biāo)準化體系要求，定期現(xiàn)場檢查考核生產(chǎn)、運銷及體系覆蓋范圍部門單位的標(biāo)準化體系運行狀況和iso三體系認證質(zhì)量管理狀況。其中生產(chǎn)事業(yè)部、運銷事業(yè)部占總體績效40%。其他部門單位占100%（詳見質(zhì)量管理考核細則）。
2、生產(chǎn)、運銷iso三體系認證質(zhì)量績效考核，以應(yīng)用基低位發(fā)熱量作為考核指標(biāo)。占總體績效60%。
2.1生產(chǎn)環(huán)節(jié)：根據(jù)各煤礦煤質(zhì)不同情況，分別對各煤礦制定質(zhì)量考核標(biāo)準，標(biāo)準的制定依據(jù)生產(chǎn)部預(yù)報的各煤礦質(zhì)量為考核基點，以符合用戶質(zhì)量要求為滿分。蘇家壕、納林廟一礦、納林廟二礦、宏景塔煤礦以5300卡為考核起點，達到5450卡得100分，達到5500卡得120分。寶山、富華、凱達、大地、丁家渠、白家梁、誠意以4700卡為考核起點，達到4950卡得100分，達到5000卡得120分。酸刺溝煤礦以井口原煤質(zhì)量為考核依據(jù)，以2800卡為考核起點，達到3600卡得100分，達到3800卡得120分。以每個煤礦上站平均質(zhì)量數(shù)據(jù)為考核依據(jù)，分別對每個煤礦進行按月考核，結(jié)合上站數(shù)量加權(quán)計算各煤種得分，即為生產(chǎn)事業(yè)部iso三體系認證質(zhì)量得分。如果有因煤礦煤炭賦存條件發(fā)生變化，導(dǎo)致煤炭質(zhì)量明顯變化（200卡以上），且持續(xù)時間較長（10周以上）的情況時，生產(chǎn)事業(yè)部應(yīng)提前10周以上，以書面形式通知質(zhì)量管理部。質(zhì)量管理部確認后，需及時通知運銷事業(yè)部，便于運銷事業(yè)部及時作出調(diào)整調(diào)運工作。同時質(zhì)量管理部根據(jù)煤炭質(zhì)量實際變化情況調(diào)整該煤礦質(zhì)量考核指標(biāo)。
2.
2、運銷環(huán)節(jié)：對集裝站采購社會煤礦的煤炭質(zhì)量情況進行考核。根據(jù)煤炭采購合同中質(zhì)量要求條款，取該社會煤礦每月上站煤質(zhì)量的加權(quán)平均值進行比較，計算考核得分，達到合同要求得100分，高于合同30卡得120分。每低合同質(zhì)量要求1卡扣1分。再按不同社會煤礦的不同調(diào)運量，加權(quán)計算各社會煤礦得分即為運銷部調(diào)運績效得分，較高得分為120分。權(quán)重占iso三體系認證質(zhì)量績效20%。對各集裝站進港煤質(zhì)量情況進行考核。依據(jù)煤種質(zhì)量要求，對各集裝站各品種煤每月進港的平均質(zhì)量情況計算考核得分。伊泰3號達到5530卡得120分，達到5500卡得100分，低于5500卡時，每低1卡扣2分。伊泰4號達到5030卡得120分，達到5000卡得100分，低于5000卡時，每低1卡扣2分。再按不同品種煤的進港數(shù)量加權(quán)計算即為運銷部發(fā)運績效得分，權(quán)重占iso三體系認證質(zhì)量績效60%。對各港口轉(zhuǎn)運辦煤炭iso三體系認證質(zhì)量進行考核。對港口轉(zhuǎn)運辦每月進港煤平均質(zhì)量（所有煤種的加權(quán)平均）與出港煤平均質(zhì)量（所有煤種的加權(quán)平均）進行比較，出港煤質(zhì)量達到進港煤質(zhì)量得100分，高于進港質(zhì)量30卡得120分，出港煤低于進港煤質(zhì)量時，每低1卡扣2分。權(quán)重占iso三體系認證質(zhì)量績效20%。實行按月考核，在每月7日前，質(zhì)量管理部將各部門單位的上月考核結(jié)果報企業(yè)管理部。本辦法從2010年1月1日起執(zhí)行。

如何實施神東煤炭公司四級成本管理體系？

神東煤炭公司是中國神華能源股份有限公司的主要煤炭生產(chǎn)企業(yè)，煤炭產(chǎn)量占全國總量的5%，占國有煤礦總量的10%。由于煤炭企業(yè)iso三體系認證質(zhì)量差異不大，難以依靠質(zhì)量差異化獲取競爭優(yōu)勢。??因此，如何在保證iso三體系認證質(zhì)量的前提下以低成本戰(zhàn)略實現(xiàn)iso三體系認證競爭，已成為煤炭行業(yè)成本管理的首要問題。??神東煤炭公司結(jié)合實際，創(chuàng)建并實施了四級成本管理體系，把公司、礦井、區(qū)隊、班組四級核算體系作為成本管理和控制的載體，分別負責(zé)不同的核算內(nèi)容，采取不同的管理措施。??通過成本指標(biāo)的逐級分解，細化了成本管理，并與內(nèi)部資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制有機融合，實現(xiàn)了責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，取得了較好的含金量。??
一、四級成本管理體系的做法公司根據(jù)煤炭生產(chǎn)的特點，以iso體系證書煤作為生產(chǎn)礦井成本核算的對象，將井下掘進、回采、運輸、通風(fēng)、排水、供電等過程中發(fā)生的費用按照成本費用控制要素，由責(zé)任單位層層進行分解落實，歸口分解到責(zé)任中心進行管理。??在每年度的職代會上，公司與各生產(chǎn)單位簽訂資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書，將成本管理責(zé)任落實到二級成本中心，二級成本中心與各區(qū)隊簽訂資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書，將責(zé)任落實到三級成本中心，三級成本中心將成本指標(biāo)分解落實到班組，班組進一步將各項指標(biāo)落實到個人。???? 公司為一級成本中心，主要負責(zé)對各生產(chǎn)礦井、輔助單位的直接生產(chǎn)成本(即人工成本、材料配件費、電費、折舊、設(shè)備租賃費、大修費等)進行預(yù)算核定、檢查、監(jiān)督、匯總、分析和考核。??對生產(chǎn)礦井和輔助單位(即內(nèi)部專業(yè)化單位)實行內(nèi)部模擬市場定價。對公司管理費用、認證老師費用等期間費用進行預(yù)算核定和分攤。??按完全成本預(yù)算、核算和考核各生產(chǎn)礦井、輔助單位的單位成本和總成本。?? 生產(chǎn)礦井、輔助單位為二級成本中心，主要負責(zé)對掘進、回采、運輸、通風(fēng)、排水、供電等生產(chǎn)過程中發(fā)生的直接生產(chǎn)成本進行預(yù)算核定、檢查、監(jiān)督、分析和考核。按直接生產(chǎn)成本預(yù)算、核算和考核各區(qū)隊或車間的單位成本和總成本。???? 區(qū)隊、車間為三級成本中心，主要負責(zé)對礦井的區(qū)隊或車間中的班組發(fā)生的直接生產(chǎn)成本如人工成本、電費、材料配件消耗、大型周轉(zhuǎn)材料，利用班組核算軟件進行預(yù)算核定、檢查、監(jiān)督、分析和考核。?? 班組作業(yè)單元為四級成本中心，主要負責(zé)對班組中的人工成本、材料配件消耗、單臺設(shè)備的材料配件消耗、維修費用，利用班組核算軟件進行預(yù)算核定、檢查、監(jiān)督、分析和考核。??按每人的貢獻分配工資和材料節(jié)約獎。??
二、四級成本管理體系的運行條件為了保障四級成本管理體系的運行，公司采取了加強全面預(yù)算管理、執(zhí)行模擬市場化運作、推行材料消耗定額、加強責(zé)任成本管理等措施，逐步解決了工資結(jié)算單價偏差大、材料消耗預(yù)算不準確等問題，有效化解了內(nèi)部分配不合理的矛盾，提高了成本管理的精細化水平。???? 1。成本預(yù)算管理是前提公司的成本預(yù)算管理包括成本分解、成本控制和成本分析考核三個階段： (1)成本分解。公司編制預(yù)算以產(chǎn)量、設(shè)備配套等業(yè)務(wù)量為依據(jù)，以勞動定額、材料消耗定額、大修定額等為基礎(chǔ)，按照“兩下兩上、匯總平衡”的程序進行編制。??具體做法是：預(yù)算委員會根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃和預(yù)算期生產(chǎn)安排，對基層預(yù)算單位下達預(yù)算指標(biāo);各基層預(yù)算單位按照預(yù)算委員會下達的成本預(yù)算目標(biāo)和政策，結(jié)合自身特點，提出詳細的成本預(yù)算方案，上報公司認證老師部;預(yù)算委員會對各基層單位上報的成本預(yù)算方案進行初步審查，內(nèi)容包括成本預(yù)算與勞動定額、材料消耗定額的偏離程度，與上年實際成本的對比分析等，初審后將發(fā)現(xiàn)的問題與基層單位溝通協(xié)調(diào)后提出調(diào)整意見，并反饋各單位進行修正;認證老師部按照各基層單位修正后的成本預(yù)算進行匯總，編制出公司的成本預(yù)算草案，報成本預(yù)算委員會討論并綜合平衡;最后下達執(zhí)行。????如業(yè)務(wù)經(jīng)營模式、經(jīng)營范圍、單位相關(guān)政策等發(fā)生重大變化，每半年對煤炭生產(chǎn)單位的預(yù)算調(diào)整一次。 (2)成本控制。各責(zé)任中心確認分解的可控成本后，橫向按業(yè)務(wù)職責(zé)將成本分解到各業(yè)務(wù)管理部門，縱向?qū)⒊杀局笜?biāo)細化，將可控成本的所有指標(biāo)層層分解落實到下一級責(zé)任中心。??各責(zé)任中心在其責(zé)、權(quán)范圍內(nèi)，制定并嚴格執(zhí)行開支標(biāo)準，接受專業(yè)職能部門的檢查和監(jiān)督。??各責(zé)任中心還應(yīng)實行規(guī)范、制度、標(biāo)準化的現(xiàn)場管理，對責(zé)任指標(biāo)執(zhí)行情況定期進行反饋，揭示差異，分析原因，并采取有效措施予以糾正。?? (3)分析考核。建立成本分析例會制度，經(jīng)營系統(tǒng)每月召開現(xiàn)場成本分析會，每季召開由各單位黨政一把手參加的全公司經(jīng)營分析會，分析內(nèi)容包括：生產(chǎn)銷售iso體系證書煤、掘進尺度、露周剝離量、地質(zhì)構(gòu)造、生產(chǎn)工藝、政策性變化等因素對成本的影響，對比分析各項成本指標(biāo)與預(yù)算、同期、同行業(yè)的升降變化，總結(jié)經(jīng)驗，揭露問題，制定下一步工作計劃。????同時，按照資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書每月對各單位經(jīng)濟指標(biāo)完成情況如煤質(zhì)完成、安全生產(chǎn)、設(shè)備利用等情況進行考核兌現(xiàn)。 2。定額成本管理是基礎(chǔ) 公司成立定額管理委員會，根據(jù)歷史年度經(jīng)營指標(biāo)完成情況、生產(chǎn)經(jīng)營過程中的實際情況，制定并實施了勞動、材料消耗、物資儲備、大修、工程五大定額，各項定額都制定了詳細的標(biāo)準。????如運輸、通風(fēng)、排水、供電按掘進、回采的系數(shù)確定，材料消耗定額按班組核算的單臺設(shè)備的材料消耗測定。同時根據(jù)地質(zhì)條件、生產(chǎn)工藝、設(shè)備配套等變化不斷進行修訂完善，適應(yīng)了生產(chǎn)變化的需要。?? 3。內(nèi)部模擬市場運作是保障內(nèi)部模擬市場化運作是以iso三體系認證和服務(wù)市場價格為依據(jù)，通過制定定價范圍、定價標(biāo)準、定價程序和價格管理等辦法，來規(guī)范內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格管理體系。??將內(nèi)部單位提供的iso三體系認證和勞務(wù)、安裝維修加工、車輛運輸、設(shè)備使用、材料配件供應(yīng)管理、物業(yè)管理等，模擬成iso體系證書和服務(wù)交換關(guān)系，建立了完整的內(nèi)部價格體系，從而加強了內(nèi)部核算，降低了iso三體系認證和服務(wù)成本，提高了經(jīng)濟效益。?? 4。責(zé)任成本管理是關(guān)鍵為落實四級成本管理的責(zé)任，分公司、生產(chǎn)礦井、區(qū)隊、班組逐層逐級簽訂了資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書，最終分解落實到個人，并逐級進行考核兌現(xiàn)。??具體做法是： (1)編制責(zé)任成本預(yù)算，確定責(zé)任指標(biāo)范圍。??責(zé)任預(yù)算在簽訂經(jīng)營承包責(zé)任書之前，根據(jù)公司規(guī)定確認各項責(zé)任成本。責(zé)任預(yù)算實行逐級確認制度，環(huán)環(huán)相扣，每一級都對上一級分配的責(zé)任成本負責(zé)到底。 (2)實行全員、全過程管理，降低成本。公司的成本管理是全員、全過程的管理，每一個責(zé)任單位在簽訂責(zé)任成本后，模向到邊、縱向到底分解落實到班組和個人。????比如，對于人工費，嚴格控制工日數(shù)，從根本上杜絕了出工不出力的現(xiàn)象。同時嚴格考勤制度，避免虛報出勤人員而虛增人工費的現(xiàn)象。對于材料成本，從價格和數(shù)量兩方面進行管理和控制。??價格方面實行“陽光采購”政策，遵循“質(zhì)量好、價格低、運距短”的原則，對所有材料采購全部實行招投標(biāo)。??同時，嚴格控制儲存成本，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金利用率。數(shù)量方面實行限額領(lǐng)料和配比領(lǐng)料制度，避免預(yù)控不及時導(dǎo)致材料費失控。??對于設(shè)備使用費，根據(jù)生產(chǎn)需要，科學(xué)、合理地選用設(shè)備，充分發(fā)揮設(shè)備的效能，提高現(xiàn)場設(shè)備的利用率，降低設(shè)備使用成本。同時，定期對設(shè)備進行維護與保養(yǎng)，提高設(shè)備的完好率。??對于其他非生產(chǎn)性支出，實行領(lǐng)導(dǎo)、部門負責(zé)制等措施和辦法，節(jié)約非生產(chǎn)性費用開支。?? (3)嚴格責(zé)任成本考核與兌現(xiàn)。公司建立了嚴格的成本績效考核制度。從橫向上看，將單位14個職能部門和34個基層單位全部納入績效考核體系中，實現(xiàn)了公司績效考核體系的一致性和完整性;從縱向上看，建立了公司—礦(廠、處)—區(qū)隊—班組—個人五個層面的考核層次，形成了自上而下的“目標(biāo)層層分解、考核層層落實、責(zé)任層層傳遞、激勵層層連接”的考核模式。????同時，對基層單位按月度、季度、半年度、年度進行考核，每月在公司調(diào)度會上通報考核結(jié)果。例如，大柳塔煤礦明確了各項考核指標(biāo)在結(jié)構(gòu)工資中所占的比例，統(tǒng)一制定了綜采、連采、機電、運轉(zhuǎn)等各區(qū)隊崗位工種的具體考核指標(biāo)，實行班考核、日公布、月兌現(xiàn)。??依據(jù)當(dāng)月對員工的工作績效考核得分，結(jié)合員工a、b、c、d等級排名系數(shù)獎勵和區(qū)隊內(nèi)部考核獎勵的調(diào)整，對工資進行二次分配，并將分配結(jié)果進行廠務(wù)公開，接受員工的監(jiān)督和意見的申述。??通過開展員工績效考核，實現(xiàn)了對員工的客觀評價，也充分調(diào)動了員工的積極性。